Nicht Leistung allein entscheidet 

Wie Organisationen Karrieren beeinflussen 

„Ich möchte über mein Gehalt sprechen.“  Zwei Menschen sagen denselben Satz. Und doch lösen sie möglicherweise unterschiedliche Bewertungen aus. Der Mann wird vielleicht als selbstbewusst, ambitioniert oder verhandlungsstark wahrgenommen, die Frau dagegen als fordernd oder schwierig. Natürlich trifft das nicht immer zu. Aber häufig genug, dass ein genauerer Blick lohnt. Denn hier wirken oft  Geschlechterstereotype, ohne dass wir uns dieser Bewertungen bewusst sind. Sie sind Ausdruck von gesellschaftlich geprägten Vorstellungen darüber, welches Verhalten wir bei Frauen und Männern erwarten. Sie beeinflussen häufig unbemerkt, wie wir Menschen wahrnehmen, Verhalten interpretieren und Entscheidungen treffen. 

Organisationen entwickeln ihre eigenen Bilder
Bei Geschlechterstereotypen geht es aber nicht nur um individuelle Denkmuster und Vorurteile. Die Bilder, die wir aus unserer Sozialisation mitbringen, verschwinden nicht an der Bürotür. Wir nehmen sie mit in die Organisationen, in denen wir arbeiten, und dort prägen sie mit der Zeit auch die gemeinsame Kultur.
Der Organisationspsychologe Edgar Schein beschreibt Organisationskultur als gemeinsame, meist unausgesprochene Grundannahmen darüber, was in einer Organisation als richtig, erfolgreich oder professionell gilt. Diese Grundannahmen entstehen nicht durch Leitbilder oder Vorgaben. Sie entwickeln sich über Jahre hinweg durch gemeinsame Erfahrungen und alltägliche Entscheidungen. So entsteht in jeder Organisation ein oft unausgesprochenes Verständnis davon, 

•  wie gute Führung aussieht, 
•  welches Verhalten als professionell gilt, 
•  wem Verantwortung zugetraut wird, 
•  und woran Potenzial erkannt wird. 

Gerade weil diese Vorstellungen selten ausdrücklich benannt werden, wirken sie selbstverständlich. Sie beeinflussen, welche Verhaltensweisen Anerkennung finden, wem Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet werden und welche Karrierewege als naheliegend erscheinen. Karrieren entstehen deshalb selten allein durch Leistung. Sie entstehen auch durch die Art und Weise, wie Organisationen Leistung wahrnehmen und bewerten.

Wenn aus Einzelentscheidungen Strukturen entstehen
Keine Organisation entscheidet bewusst darüber, bestimmte Menschen zu bevorzugen oder zu benachteiligen. Vielmehr entstehen über viele einzelne Entscheidungen hinweg wiederkehrende Muster: Wer erhält anspruchsvolle Projekte? Wer wird frühzeitig über wichtige Entwicklungen informiert? Wem wird eine Führungsaufgabe zugetraut? Wer wird ermutigt, sich auf eine Stelle zu bewerben? Jede dieser Entscheidungen lässt sich für sich genommen meist gut begründen. In ihrer Summe aber werden daraus Muster und Strukturen.
Die Rechtswissenschaftlerin Susan Sturm beschreibt dieses Phänomen als Second Generation Discrimination. Gemeint sind nicht offene Benachteiligungen oder bewusst diskriminierende Regeln. Vielmehr entstehen Ungleichheiten häufig durch alltägliche Routinen, informelle Erwartungen und scheinbar selbstverständliche Entscheidungsprozesse. Gerade weil diese Prozesse als normal gelten, bleiben sie häufig unbeachtet.

Weshalb  individuelle Förderung allein nicht ausreicht
Programme zur Förderung von Frauen setzen häufig beim Individuum an. Sie stärken Sichtbarkeit, Verhandlungskompetenz oder Führungsfähigkeiten. Aus organisationsentwicklerischer Sicht reicht dieser Blick jedoch nicht aus. Ebenso wichtig ist die Frage, nach welchen Maßstäben Organisationen Potenzial erkennen und Führung bewerten. Und welche dieser Vorstellungen beruhen möglicherweise weniger auf objektiven Kriterien als auf gewachsenen kulturellen Selbstverständlichkeiten? Diese Fragen richten sich nicht gegen einzelne Personen. Sie laden Organisationen dazu ein, die eigenen Annahmen kritisch zu reflektieren.

Entscheidungsprozesse bewusst gestalten 

Geschlechterstereotype lassen sich nicht vollständig vermeiden. Sie sind Teil unserer gesellschaftlichen Sozialisation. Umso wichtiger ist es, Entscheidungsprozesse so zu gestalten, dass unterschiedliche Perspektiven einbezogen und Bewertungen nachvollziehbar werden. 
Transparente Kriterien für Beförderungen, strukturierte Auswahlverfahren oder vielfältig besetzte Auswahlgremien schaffen keine vollständige Objektivität. Sie helfen jedoch dabei, Entscheidungen bewusster zu treffen und eingefahrene Bewertungsmuster zu hinterfragen. So können Organisationen lernen, ihre eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar zu machen.

Fazit

Geschlechterstereotype sind Teil unserer gesellschaftlichen Sozialisation und finden ihren Weg auch hinein in Organisationen. Dort prägen sie, oft unbemerkt, gemeinsame Vorstellungen davon, was gute Führung, Professionalität oder Potenzial ausmacht. Gerade deshalb beginnt Chancengleichheit nicht erst bei Förderprogrammen oder Trainings. Sie beginnt dort, wo Organisationen bereit sind, ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen und die Muster sichtbar zu machen, nach denen sie Entscheidungen treffen. Denn nicht nur Menschen entwickeln Bilder voneinander.

Organisationen tun es auch.

Reflexionsfragen für Ihre Organisation

•  Welche Eigenschaften verbinden wir in unserer Organisation mit guter Führung, und wie sind diese Vorstellungen entstanden? 
• Woran machen wir fest, dass jemand Führungspotenzial hat oder für eine anspruchsvolle Aufgabe geeignet ist?
• Welche unserer Entscheidungen wirken selbstverständlich, könnten aber auch anders ausfallen, wenn wir unsere Bewertungsmaßstäbe hinterfragen würden?